モチベーションとは？2種類の動機づけを理解
モチベーションとは、行動を起こす意欲や動機づけのことです。仕事上では「この業務に取り組む」という個人の主体的なやる気・原動力にあたります。
モチベーションは大きく以下の2種類に分けられます。
- 外発的動機づけ：報酬・評価など外部からのやる気
- 内発的動機づけ：興味・関心・意義・成長実感・使命感による内面からのやる気
外発的動機づけは、昇給・昇進・評価・称賛といった外部からの刺激によって引き出されるやる気です。即効性がある一方、刺激がなくなると効果が薄れてしまう可能性があります。内発的動機づけは、仕事そのものへの関心・成長実感・使命感など、個人の内側から湧き出る動機です。組織全体のパフォーマンスに長いスパンで影響を与えます。
外発的動機づけはモチベーションを高めるきっかけになりやすく、内発的動機づけはモチベーション維持につながりやすいとされています。
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モチベーションを高めるメリット
モチベーション向上によって期待できる具体的な効果には、以下があります。
- 仕事への主体性が向上し、自発的に業務に取り組む姿勢が強化
- コミットメントが高まり、成果に貢献
- 業務効率が改善され、より高い生産性が実現
- 組織内外との積極的なコミュニケーションが促進
- 知人や友人に自社を推奨する行動（リファラル採用など）が増加
モチベーション向上のメリットは、社員の自発的な業務への取り組みを促すことです。その結果、生産性の向上、コミュニケーションの活性化、離職率の低下といった効果が期待できます。
社員のモチベーションが下がる5つの原因
なぜモチベーションが下がってしまうのでしょうか。よくある原因を見ていきましょう。
待遇や評価に不満がある
給与や賞与、昇進の基準が不明確であったり、自分の努力が正当に評価されていないと感じたりすると、社員のモチベーションは低下しやすくなります。特に「頑張りが報われない」という不公平感は、大きなモチベーションダウンにつながります。
役割や目標が曖昧だと感じる
「何のためにこの仕事をしているのか」が見えないと、業務が単なる作業に感じられます。達成感もやりがいも生まれにくい状態です。
キャリアの見通しが立たない
スキルアップ・成長の機会が見えない職場では、優秀な社員ほど将来に不安を感じます。離職につながることもあるでしょう。ロールモデルがいなかったり、社内公募がないといった環境は、不安を加速させてしまいます。
仕事で成長を実感しにくい
新しい業務への挑戦が難しい環境は、社員のモチベーションを低下させる要因となります。特に、単調な作業の繰り返しや厳しすぎるノルマ設定は、仕事に対する意欲を削ぐことにつながりかねません。
人間関係・コミュニケーションがうまく機能していない
情報共有が滞りやすく、上司や同僚と自然に話せる雰囲気が感じられない職場では、孤立感が募ります。周囲に気軽に質問したり、ちょっとした悩みを打ち明けられない状況が続くと、仕事への意欲そのものが削れていきます。
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社員のモチベーション向上に成功した企業の事例
モチベーション向上の施策は企業によってさまざまです。企業の事例を参考に、取り組みやすい施策を見つけてみてください。
感謝・称賛を「仕組み」化してモチベーションを引き出した事例
感謝や称賛は、個人の裁量に任せると続かないことが多く、組織全体に浸透させるには「仕組み」として設計する必要があります。以下の事例では、承認文化を制度として根付かせ、モチベーション向上につなげています。
アグレックス｜「個人としてのあり方」から承認文化を醸成
アグレックスでは、異なる組織同士が統合するという難しい状況下でモチベーション低下のリスクに直面しました。価値観も文化も異なる組織が一つになる局面で、承認や相互理解をどう促すかが課題となったのです。
同社が選んだアプローチは「個人としてのあり方」を深めていくことでした。自己理解と他者理解を深めるワークショップやセミナーを通じて、まず互いを知る機会をつくり、そこから称賛・承認の文化を育てていきました。
2025年、この取り組みの成果として株式会社ZENTechが主催する「心理的安全性AWARD2025」でシルバーリングを受賞します。取り組みにより、新卒離職ゼロ・予算達成率の向上・働きがい指数の上昇という3つの成果を同時に出したことが評価されています。
＜参考になる点＞
相互理解を促すワークショップ・セミナーという小さな取り組みから、賞賛を促す習慣を文化として定着させ、複数のスコアを向上させることができます。
出典：アグレックス｜アグレックス、心理的安全性づくりに取り組むチーム・組織を讃える祭典「心理的安全性AWARD2025」でシルバーリングを受賞
大東自動車 三重県南部自動車学校｜「ほめちぎる教習所」が生んだ組織文化
少子化でマーケットが縮小する中、大東自動車はブランディング戦略として「ほめちぎる教習」を導入しました。かつては「叱られたくないから生徒を叱る」負の連鎖が続く職場でしたが、代表がハワイ旅行でインストラクターの圧倒的なほめ方に触れたことが転機になったといいます。
朝礼で2人1組の「ほめ合う研修」と、1人を全員でほめる「ほめシャワー」を毎日続けると、同じ相手を繰り返しほめるうちに、普段から相手をよく観察するようになります。「朝早く来て鍵を開けてくれてありがとう」といった小さな気づきが言葉に変わり始めました。長所に目を向ける習慣が根付くと、かつての無機質な朝礼は笑顔があふれる場に変化したそうです。
ほめちぎる教習導入後は、新規入校者数が過去最高を記録し、卒業生の事故率は1.76%から0.43%に低下。リクルートが運営するGOOD ACTION AWARD（イキイキと働ける職場実現への取り組みを表彰）も受賞しています。
＜参考になる点＞
同社の代表は「どんな仕組みを入れても、人に関心を持つようにならなければ組織は変わらないのではないか」と語っています。「相手に関心を持つ」という姿勢が、あらゆる施策の土台になるでしょう。
出典：GOOD ACTION AWARD｜ほめる技術を本気で追求し、人の長所に目を向けられる職場へ変貌 「ほめちぎる教習所」の実現を支えた組織と従業員の変化
選択可能なキャリアでモチベーションを高めた事例
「やらされている」という感覚はモチベーションを下げ、「自分で選んだ」という感覚は意欲を持続させます。以下の事例では、社員が自らキャリアを動かせる仕組みをつくることで、自律性とモチベーションを同時に高めています。
KDDI｜30代のモチベーション低下を人事制度改革で打開
KDDIでは、2020年に「KDDI版ジョブ型人事制度」を導入しています。背景にあったのは「みんな同じ階段をのぼっていくような人事制度だから、がんばってもがんばらなくても同じ」という言葉が聞こえてくるなど、30代社員におけるエンゲージメント低下の課題です。
新人事制度では、自ら能力開発計画を立て、社内大学で必要な研修を自ら選んで受講します。同時に、就業時間の2割まで別業務に従事できる社内副業制度や社内公募も整備し、自律的なキャリア形成につながる異動が可能な環境をつくりました。
結果として、モチベーションに影響するエンゲージメントについての調査で「やりがい」「成長実感」「挑戦意欲」のスコアが向上。厚生労働省「職場における学び・学び直し促進ガイドライン」の先進事例にも選ばれています。
＜参考になる点＞
30代のエンゲージメント低下を数値で特定し、制度改革に着手した点が参考になります。まず自社のスコアを分析し、どの層・どの理由に課題があるかを把握することから始めてみてください。
出典：厚生労働省｜職場における学び・学び直し促進ガイドライン特設サイト
関連記事：中堅社員のモチベーション低下の原因と対策｜生産性向上のヒント
丸井グループ｜「手挙げの文化」で社員の85％が自発的学びに参加
首都圏を中心にファッションビルを展開する丸井グループでは、会議・プロジェクト・昇進試験・異動まで、あらゆる機会への参加を「手挙げ」（公募制）で行っています。出発点は2008年に遡ります。管理職中心の会議で居眠りをする参加者がいたことをきっかけに、参加希望者が自ら手を挙げる方式に切り替えました。
すると、毎月開催の中期経営推進会議には毎回約1,000名が応募し、論文審査を通過した300名が参加するようになるなどモチベーションの高まりが見えるようになりました。現在までに何らかの手挙げを経験した社員の割合は全体の85%に達しています。
＜参考になる点＞
「参加してほしい」を「参加したい人を募る」に変える取り組みです。会議や社内プロジェクトへの参加を手挙げ方式にすること自体は即日できますが、丸井グループが10年越しで文化として築いたように、定着まではじっくりと取り組む必要があります。
出典
：日本の人事部 HRカンファレンス｜丸井グループの事例から考える、「企業成長に繋がる“手挙げ文化”の醸成」
：マルイノホンネ｜昇進まで手挙げ！？主体性を促す手挙げの文化とは？
：丸井グループ｜企業文化
働き続けやすい環境でモチベーションを高めた事例
育児・介護・健康といったライフイベントは、モチベーション低下や離職の引き金になりやすい局面です。以下の事例では、実際に制度を使える仕組みにより、働き続けやすい環境を実現しています。
資生堂｜カンガルースタッフ制度で育児中の人材流出を防止
女性社員・美容部員が多い資生堂では、夕方から閉店までの時間帯に子育て中の美容部員が抜けてしまうのが課題でした。そこで、契約社員としての美容スタッフを採用し、夕方以降の業務を手伝うという「カンガルースタッフ」を導入。小学校3年生までの子供を持つ社員に「短時間勤務」という働き方を選択できる育児時間制度を整えました。
育児と仕事の両立を制度で支えることで、販売力の高い人材の流出を防ぐことに成功しています。
＜参考になる点＞
企業規模によらず、「時短勤務・フレックス対応・育児配慮」をルール化するだけで資生堂のような効果が期待できます。制度の存在とともに「配慮されている」という実感もモチベーション向上につながります。
出典：資生堂｜採用情報 カンガルースタッフ
サイバーエージェント｜毎年5日間「休んでいい」を制度化
サイバーエージェントには、多様な福利厚生制度があります。その中の一つが、入社3年目以上の社員が毎年5日間の特別休暇を取得できる「リフレッシュ休暇 休んでファイブ」です。制度の目的として「心身のリフレッシュ、そしてさらなるチャレンジ」を掲げています。「休んでいい」という許可を制度として明示することで、休暇取得への心理的なハードルが下がります。
＜参考になる点＞
「休んでいい」という許可を制度として明示し、覚えやすいネーミングをつけることで利用率が上がります。制度の目的として「さらなるチャレンジ」を掲げている点も特徴で、休暇が仕事への意欲アップにもつながる設計です。
出典：福利厚生 | 株式会社サイバーエージェント
関連記事：【2026年版】令和の面白い福利厚生40選！ユニークな制度で採用力アップ◎
sumarch｜食事補助による心の余裕がモチベーション向上
不動産・建設を手掛けるsumarchでは、社員から「毎年給料をあげていただいていることにはとても感謝しているのですが、税金、社会保険料で引かれてしまうので手元に多く給料が残らないです」という声が上がり、手取りを増やせる方法を模索していました。その解決策として導入したのが「チケットレストラン」、「チケットレストラン」 は非課税を活用してランチが実質半額になる食の福利厚生サービスです。
導入後、「お弁当を作らなくても大丈夫」「我慢しなくてよい」という心の余裕が生まれ、サラダやスープを積極的に購入する社員が増えました。「我慢することなくスイーツを買えるようになり、午後も頑張ろうという気持ちになる」という声も届いています。
＜参考になる点＞
賃上げは税負担分を差し引くと手取りへの反映が薄くなりますが、食事補助は非課税枠を活用できるため実質手取りアップにつながります。毎日使える点でも、食事補助は日常的なモチベーション維持に効果的です。
導入事例：株式会社sumarch
関連記事：【2026年版】食事補助とは？福利厚生に導入するメリットと支給の流れ
モチベーション向上施策の選び方
事例を見ても、自社に最適な施策がどれかわからなければ、有効な対策は始められません。ここでは施策の選び方の手順を確認しましょう。
まずは原因を特定する
なぜモチベーションが下がっているかを把握しましょう。エンゲージメントサーベイやアンケートで現状を数値化する、1on1で直接ヒアリングする、などのアプローチがあります。
「なんとなく元気がない」ではなく、「承認が足りないのか」「キャリアの見通しがないのか」「コミュニケーションが薄いのか」を絞り込むと、施策の方向性が定まります。
外発的施策と内発的施策のどちらが先かを検討する
短期的なモチベーション向上には、金銭的報酬、表彰、福利厚生の拡充といった外発的な施策が効果的です。一方、長期的な定着と自律的な貢献を促すには、キャリア開発、評価制度の透明化など、成長を実感できる内発的な施策が中心となります。
施策の進め方としては、外発的施策でまず成果を実感し、内発的施策でそれを継続させるという順序が機能しやすいでしょう。
施策を一つから始める
施策を複数同時に実行すると、どの施策が社員のモチベーション向上に貢献したのか、効果測定が難しくなります。着手しやすい施策を一つ選び、数か月後に効果を検証してから次の施策へ移行するとよいでしょう。
施策を継続させる3つのステップ
施策を打って終わりにしてしまうと、効果が出ても気づかず別の施策に切り替えてしまう可能性があります。ここでは、継続してサイクルを回すためのステップを整理します。
Step1：現状を数値で把握する
モチベーション診断やエンゲージメントサーベイを活用して、現在地を数値化します。スコアが高い領域・低い領域を特定することで、施策の優先順位が見えます。定点観測として、四半期ごとを目安に同じ設問で測定するのが理想的です。
Step2：モチベーションアップ施策に取り組む
施策の実施後、数値がどう変化したかを確認します。参加率・離職率・1on1の実施頻度など、施策に応じた指標を事前に決めておくと、効果の有無が判断しやすくなります。うまく機能していなければ、内容を調整するか、別の施策に切り替える選択も検討しましょう。
Step3：施策の成果を可視化し、社員にフィードバックする
施策の実施後は、進捗や成果を数値で整理して社員に共有しましょう。施策への参加（例：称賛を意識して伝える）がどのような変化につながったかが見えると、継続するモチベーションが生まれます。
成果を組織全体で確認できる状態にしておくと施策の継続性が高まり、PDCAサイクルを効果的に回せます。確認後はStep1の現状把握に戻り、このサイクルを繰り返すことがモチベーション管理を制度化する近道です。
ランチ環境改善はモチベーション施策になる
昼食の質や欠食は、午後のパフォーマンスに直結します。適切な食事は集中力を維持しますが、昼食を抜いたり質の低い食事を続けたりすると、午後の業務効率が下がるのも自然なことです。紹介したsumarchの事例でも、食事補助が「心の余裕」を生み、午後の仕事への意欲につながっていました。
食事補助があると「会社が自分の生活を気にかけてくれている」という実感が生まれます。賞与や昇給は年に数回ですが、食事補助は毎日・毎月の頻度で届くため、その実感が途切れません。継続的に届く社員への還元は、モチベーションの維持に貢献します。
関連記事：福利厚生の充実がモチベーションアップの鍵！おすすめの選び方と導入事例
食事補助の非課税枠拡大に注目
食事補助の導入を検討するなら、2026年4月の制度改正が後押しになります。
2026年4月、食事補助の非課税上限額が月額3,500円から7,500円に引き上げられました。42年ぶりの改正で、非課税となる（給与所得とならない）条件は2026年4月より以下の通りとなります。
- 企業の補助が月額7,500円以下（税別）であること
- 従業員負担額が会社負担額と同額以上であること
この条件を満たした形で食事補助を提供できるのが、世界44か国で利用されている食の福利厚生サービス「チケットレストラン」です。
全国25万店舗以上の加盟店で利用でき、コンビニ・飲食チェーン・カフェなど、日常的に使いやすい店舗が対象です。外勤・内勤・在宅勤務・夜勤など勤務形態を問わず使えて公平性が高く、4000社以上で導入、従業員利用率98%・継続率99%という実績があります。
関連記事
：チケットレストランの魅力を徹底解説！ランチ費用の負担軽減◎賃上げ支援も
：【税理士監修】食事補助の非課税上限が7500円へ！給与にしないための非課税の条件を解説
社員のモチベーションについてよくある質問
モチベーション向上に取り組む際に、参考になる内容をQA形式にまとめます。
Q. 社員のモチベーションが下がる原因として最も多いのは何ですか？
A. キュービック社「ミライトーチ」が20〜50代の社会人1,023人を対象に実施した調査（2023年）によると、モチベーションが下がる原因の1位は「職場や仕事関連の人間関係」（32.5%）、2位は「業務の内容」（25.8%）、3位は「給与条件」（14.4%）でした。原因は人によって異なるため、施策を打つ前に自社の状況を把握することを優先しましょう。
出典：ミライトーチ｜社会人の約8割が自覚！仕事のやる気が出ないのは当たり前？原因や対処方法を1,023人に調査
Q. コストをかけずにできるモチベーション向上施策は？
A. 感謝・称賛を言葉にする習慣が効果的です。リクルートマネジメントソリューションズの調査では、管理職は「貢献に対して感謝を伝えている」と認識している一方、一般社員はそう感じていないというすれ違いが示されました。称賛は届いているつもりでも届いていないことが多く、意識して言語化する仕組みづくりの重要性が読み取れます。
出典：リクルートマネジメントソリューションズ｜上司・部下間コミュニケーションに関する実態調査
Q. 福利厚生はモチベーション向上にどう役立ちますか？
A. 福利厚生は、給与とは異なる形で従業員に「会社に大切にされている」というメッセージを届ける手段です。住宅手当や食事補助のように生活を直接サポートするものは、経済的な安心感につながります。ユニークな制度や面白いネーミングの制度は、企業の価値観を表す施策として定着率向上に効果的とされています。
関連記事：福利厚生の充実がモチベーションアップの鍵！おすすめの選び方と導入事例
社員のモチベーションを高める施策を始めよう
社員のモチベーション向上には、外発的・内発的施策を使い分けて取り組むことが重要です。成功事例の7社に共通するのは、施策を企業の文化として根付かせ、仕組み化できている点です。日常に落とし込むことで、高いモチベーションを維持しやすい環境が整います。
着手しやすい取り組みとしては、称賛の仕組みづくりや日常的な福利厚生の整備が挙げられます。特に、食事補助をまだ提供していない企業にとって、非課税枠拡大が後押しとなる今が導入の好機です。
エデンレッドジャパンの「チケットレストラン」は、継続率99%・利用率98%という実績を持つ食の福利厚生サービスです。毎日使えて、適切な運用で実質手取りも増えます。
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