なぜリモートワークを廃止？海外の勢いに注目！日本の働き方はどう変わる？

リモートワーク廃止・見直しで出社回帰した企業例

海外企業では、リモートワーク廃止やハイブリッドワーク（オフィス勤務とリモート勤務を組み合わせた働き方）への転向の動きが広がっています。まずは実際の企業の事例を見ていきましょう。

リモートワーク廃止・見直し 海外企業例

世界的に知名度が高いIT系のグローバル企業において、完全リモートワークを見直す傾向が見られます。

アマゾン（Amazon）｜リモートワーク完全廃止

2025年1月から週5日の完全オフィス勤務を導入しました。リモートワークと出社を組み合わせる「ハイブリッド勤務」を廃止します。アマゾンではこれまで週2回のリモートワークが認められていました。

出典：東京新聞｜あのAmazonも「リモートワーク廃止」…影響どうなる 出社回帰か、在宅勤務か…働き方を分けるのは？

IBM（米国）｜リモートワーク完全廃止

IBMでは、2017年10月に在宅勤務をする数千人の従業員に対し、今後はオフィスで勤務するように命じています。リモートワークの先駆けとして、2009年には完全在宅勤務が認められていた企業の方針転換に、当時はかなりの注目が集まりました。

典：Yahoo!ニュース｜米IBM、ヤフーも直面？フル在宅勤務者のマネジメント「3つの壁」

ヤフー（米国）｜リモートワーク完全廃止

2013年という早い段階でテレワークの廃止を発表しています。当時のCEOマリッサ・メイヤー氏は、「リモートワークは業務のスピードと品質に懸念がある」と説明し、全従業員のオフィス出社を求めました。

出典：ハーバード・ビジネス・レビュー｜テレワークの生産性は高いのか

メタ（旧Facebook）｜一定のルールのもと一部廃止

メタでは、2023年9月より、従業員ごとに細かなルールを定め、完全リモートワークを廃止し週3日の出社を義務付けています。ただし、完全リモートワークで採用された従業員と完全なリモートワークが認められた従業員は、引き続きリモートワークが可能という柔軟性を持ちます。

出典：Business Insider Japan｜メタ、オフィス復帰に関する細かなルールを導入…完全リモートワーカーが出社できるのは四半期に8日以内

グーグル（Google）｜ハイブリッドワークへ移行

2024年9月の全社会議において、週3日以上の出社を従業員に要請すると述べています。会議ではアマゾンの完全なオフィス回帰の追随となるかどうかが注目されましたが、グーグルは2024年9月時点でその意向はないとしています。

出典：Business Insider Japan｜グーグルはアマゾンのような「週5日出社義務化」を行わない…全社会議後の従業員の反応は

アクセンチュア｜リモートワーク完全廃止

2025年6月1日から週5日のフル出社を求めています。2023年10月の週3出社というハイブリッドワーク推進から、さらに強い出社体制が強いられることになります。

出典：日経クロステック｜アクセンチュアとAWSはフル出社回帰、ITサービス大手13社の出社方針を独自調査

（参考）マイクロソフト（Microsoft）｜引き続きリモートワーク可能

アマゾンなどのリモートワーク完全廃止と対照的なのがMicrosoftです。同社では柔軟な働き方を実現するため、勤務時間のうち50％をリモートワークに充当できます。また、生産性の低下が確認されない限りアマゾンのようなオフィス復帰の厳格化はしないと従業員の前で確約したと報じられています。

出典：Business Insider Japan｜マイクロソフトはアマゾンみたいに「週5日出社」義務化しません。経営幹部が社内会議で発言

リモートワーク廃止・見直し 日本企業例

続いて、日本企業の動向を捉えていきましょう。

アマゾン ウェブ サービス ジャパン（AWSジャパン）｜リモートワーク完全廃止

アマゾン参加の同社では、2024年9月に、2025年1月から原則週5日の出社を求めることが報じられています。

出典：日経クロステック｜アクセンチュアとAWSはフル出社回帰、ITサービス大手13社の出社方針を独自調査

Honda（本田技研工業）｜リモートワーク完全廃止

ホンダは本部や研究所を含め、2022年に全部署で原則出社を通達しています。新型コロナウイルス感染症が落ち着きをみせたため、「変革期こそ対面でのコミュニケーションを重視する」という判断を下しました。

出典：日本経済新聞｜ホンダ、国内全部署で原則出社 変革期で対面重視

LINEヤフー｜ハイブリッドワークへ移行

LINEヤフーは、2025年4月から事業部門は週1回、それ以外は月1回の出社を求めます。対象は、正社員、契約社員、嘱託社員、アルバイトです。「新しいプロダクトを生み出すためには対面コミュニケーションの良さを今まで以上に取り入れる」と理由を説明しています。

出典：LINEヤフー株式会社｜LINEヤフー、「LINEヤフー Working Style」をアップデート

GMOインターネットグループ｜ハイブリッドワークへ移行

2023年2月より、週2日の在宅勤務推奨から原則出社へ変更しました。以後出社が原則となりますが、オフィス賃料削減とパートナーへの還元のための計画的在宅勤務は可能とするなど、現実的な視点も盛り込まれています。

出典：GMOインターネットグループ、新型コロナ対策完全撤廃に伴い週2日在宅勤務推奨を廃止

リモートワーク導入率の推移

総務省「令和5年通信利用動向調査」によると、テレワークを導入している企業の割合は、減少傾向です。

2019年には20.2％でしたが、緊急事態宣言が発令された2020年には47.5％に急増します。翌2021年には51.9％と半数を超えました。しかし、新型コロナウイルス感染症が5類感染症に移行した2023年には49.9％と減少に転じ、縮小傾向にあります。

出典：総務省｜令和6年版 情報通信白書｜テレワーク・オンライン会議

2025年実施の出社に関する実態調査から現状をチェック

最近のリモートワークの状況を調査で確認しましょう。

2025年1月の「2025年　出社に関する実態調査」（パーソルキャリアによる研究期間Job総研実施）では、リモートワークに関する多様な意見が見られます。調査では、675人の社会人男女を対象に、コロナ禍後の出社頻度の変化や、出社回帰の有無、理想の出社頻度などを質問しています。

出社頻度の変化：最多は週5回

「コロナ禍後は出社頻度が減った」という回答の割合が全体の約54％となり、2025年の出社頻度は「週5回」が37.6％と最多となりました。次いで「週4回」が14.2％、「週3回」が12.6％、「週1回」が12.4％と続きます。

出社回帰と理想の出社頻度：半数は出社回帰傾向、理想は週3回

全体の51.9％が「出社回帰がある」または「ある予定」と回答しており、2025年には出社頻度の増加が見られます。

また、理想の出社頻度についての質問では、「週3回」（22.1％）と最も多く、「週2回」（19.0％）、「フルリモート希望」（16.9％）と続き、リモートワークを希望する姿が見られます。

逆に、出社比率が高いことを希望する回答は、「週7出社」（0.4％）、「週6出社」（1.3％）、「週5出社」（12.1％）です。リモートワークへの要望の高さを示す結果となりました。週3回を理想とすることからは、出社の必要性もあると従業員が感じている従業員もいると分析できます。

理想の働き方と出社意欲：リモート派も出社派も約半数

2025年における理想の働き方を質問すると、「リモート派」が55.2％と過半数を占めました。同時に、出社に「前向き」な回答割合も55.2％と過半数を占めています。

出社に前向きな理由は次のとおりです。

1. 同僚と直接話したい：43.7％
2. 上司と直接話したい：43.2％
3. 家よりも整備された環境がある：38.6％

一方で出社に後ろ向きな理由は以下のようになりました。

1. 通勤に時間がかかる：74.8％
2. 自由に仕事ができない、休めない：41.4％
3. 身だしなみ準備や時間の負担：36.8％

出社に前向きな理由には、同僚や上司とのコミュニケーションへの意欲がうかがえます。出社を後ろ向きに思う理由からは、通勤時間の負担が7割以上、自由に仕事や休みを調整できないことや、身だしなみへの時間など時間的な要因が多いことがわかります。

仕事上はコミュニケーションを高める目的で出社したいものの、通勤時間などが増えて、自分のために使える時間が減るのは避けたいといった従業員の声が反映されたと考えられます。

出社の必要性：6割以上が必要と認識

出社の必要性についての回答では、全体の65.2％が出社は「必要だと思う」と回答しています。

必要だと思う理由の上位は次のとおりです。

1. 質問や意見交換がしやすい：66.4％
2. リモートより深い意思疎通が叶う：45.5％
3. リモートのやり取りに限界を感じた：40.5％

調査結果から、理想としてはリモートワークを希望しつつも、コミュニケーションの質やチームワークの観点から出社の必要性も認識している従業員の複雑な心境が示されています。

出典：Job総研｜Job総研『2025年 出社に関する実態調査』を実施しました

企業がリモートワークを廃止する主な理由

「2025年 出社に関する実態調査」からは、出社回帰の動きが見られ、出社の必要性も半数以上が認識しているなど、リモートワーク廃止には相応のプラスの要素があることがわかります。ここでは、どのような点からリモートワークの廃止を実施したのか、主な理由を見ていきましょう。

理由1. コミュニケーション不足への懸念を解消するため

リモートワークではチャットやビデオ会議などのツールを使ってコミュニケーションを取ります。対面で行われる何気ない会話や雑談から生まれるアイデアや信頼関係の構築については、対面でのコミュニケーションが優位です。

先に紹介したパーソルキャリアの調査でも、出社が必要だと思う理由として「質問や意見交換がしやすい」(66.4％)、「リモートより深い意思疎通が叶う」(45.5％)、「リモートのやり取りに限界を感じた」(40.5％)が上位に挙がっています。

「対面の方が深いコミュニケーションが実現しやすい」ことが、リモートワークの実体験を通して見えてきたと言えるでしょう。

目的2. 組織文化の維持のため

オフィスでの対面コミュニケーションが減ることで、企業の文化や価値観を従業員に伝えることが難しくなります。新人教育や技術継承において、先輩の仕事ぶりを間近で見る機会が減少すれば、組織の一体感が薄れる可能性もあります。

目的3. 生産性を上げるため

生産性向上のためにリモートワークを廃止する動きが広がっています。

日経BP 総合研究所 イノベーションICTラボによる「働き方改革に関する動向・意識調査」では、リモートワークと生産性の関係を継続的に調査しています。10回目調査（2024年10月実施）では、「テレワークによる業務の生産性は、職場（派遣・常駐先を含む）で仕事に取り組む場合を100とした場合、どれくらいですか」という質問をしています。

回答は、「生産性下がった」（45.5％）（2024年4月は34.9％）とする割合が増加し、「生産性が上がった」（22.0％）（2024年4月は28.4％）と回答した割合も縮小しました。

全体としては生産性が下がったという回答割合が高い傾向は継続しており、生産性アップのために、リモートワークを廃止する企業がいるのも自然な流れと言えます。

出典：日経BP｜テレワークの生産性が1年半ぶりに悪化、「あの不満」が急増

理由4. 従業員間の公平性を保つため

同じ組織に所属していても、現場と本部があるなどで、リモートワーク可能な従業員と出社が必須の従業員との間で不公平感が生じることもあります。業種や職種にもよりますが、公平性を保つことも含めて、全社的に出社体制へと戻す企業も見られます。

理由5. 新型コロナウイルス感染症の5類変更に伴う措置解除のため

新型コロナウイルス感染症の分類が5類に移行されました。そのため、企業は感染防止措置としてのテレワーク実施対応を見直せるようになりました。

これに伴い、臨時的に導入していたテレワーク制度を見直し、従来の出社体制に戻す企業が増えています。

なお、政府の意向としては、以下のとおりリモートワークの需要は高く、人材採用にも有効であるため、テレワーク推進の姿勢です。

「就業者のテレワークの（継続）利用希望は高く、人材確保にも一定の効果が見られます。」
「総務省においては、政府・関係各府省庁等と連携し、更なるテレワークの普及・定着に向けた取組を進めることとしています」
出典：総務省｜テレワークの推進

リモートワーク廃止で生じる課題

リモートワークを廃止・縮小する際には、以下のような課題が生じる可能性があります。課題を事前に把握し、適切な対応策を講じる必要があります。

課題1. 従業員の反発やモチベーション低下

フルリモートを前提に地方移住した従業員や、ワークライフバランスを重視してリモートワークを選んでいた従業員からの反発が予想されます。

実際にLINEヤフーのフルリモート廃止発表後は、同社が「この先コロナが終息しても、ずっとリモートワーク」と採用時に掲げていたことを取り上げて、「フルリモートワークができない場合、リストラと捉えられるのか」といった声もSNS上で見られました。

課題2. 優秀な人材の退職・転職リスク

日本生産性本部の「テレワークに関する意識調査」（2023年5月〜6月実施、テレワーク導入企業で一定の条件を満たした1,000名が対象）では、テレワークを望む従業員が廃止を受けて退職を考える割合について、管理職以外で16.4％、管理職で9.6％となっています。

時短など勤務形態の変更を望む割合では、管理職以外で24.9％、管理職では26.3％いる結果です。リモートワーク廃止が転職の動機となる可能性を示しています。

出典：公益財団日本生産性本部｜テレワークに関する意識調査 結果概要

課題3. オフィスコストの増加

リモートワーク促進でオフィススペースを縮小させていた場合、スペースの拡張や設備の増強が必要になる場合があります。また、電気代や水道代などの費用も増加します。

課題4. BCP対策の見直し

BCP対策とは、事業継続計画 (Business Continuity Plan) のことであり、自然災害、事故など緊急事態が起きた際に、事業が通常通り継続するための計画です。

オフィスが機能しなくなったとしても、テレワーク体制があれば、事業継続の可能性が高まります。BCP対策の一環としてテレワークを位置付けている場合、別の事業継続方法を検討する必要があるでしょう。

関連記事：出社回帰企業一覧！なぜオフィスに戻る？最新動向からメリット課題まで解説

リモートワーク廃止前に取り組める対策

リモートワークを廃止する前に企業ができる対策としては、リモートワークで生じやすいコミュニケーション不足の課題解消や、出社を前向きに促す工夫があります。主な取り組みを3つ紹介します。

取り組み1.ハイブリッドワークを導入

いきなり完全なリモートワーク廃止に踏み切るのではなく、段階的に出社日を設けるハイブリッドワークを導入するのも選択肢の一つです。ハイブリッドワークを許可することで、従業員の負担や反発を和らげる効果が見込まれ、出社への移行をスムーズに進めやすくなります。

たとえば前述のLINEヤフーのように、「週1回」、「月1回」など、柔軟な出社ルールを設定することで、出社ペースを取り戻しやすくなるでしょう。

取り組み2.従業員同士のコミュニケーションを促進

リモートワーク下で希薄になりがちなコミュニケーションを活性化するため、日常的なコミュニケーションや会話を促す施策が有効です。

• 新年会、バーベキューなどのカジュアルな社内イベント
• 社内勉強会の定期開催
• フリーアドレス制の導入
• ランチ会の開催
• メンター制度の導入

普段接点の少ない従業員同士の交流が生まれると、組織の一体感やエンゲージメント向上につながります。

取り組み3.オフィス環境を整備

出社を前向きに促すには、オフィス自体を魅力的な空間に変えてしまう工夫も重要です。

• リフレッシュスペースの設置
• オフィスレイアウトの見直し（自然光や植物の導入等）
• 部署を超えた交流が生まれる空間づくり（オープンスペース等）

こうしたオフィス環境の整備は、従業員満足度やエンゲージメントを高め、出社へのモチベーション向上に直結します。

リコージャパンでは、出社を促すための取り組みとして、人数や目的に合わせて選べる様々なタイプのミーティングエリアを新設しました。あわせて会議室の設備も見直しますり音声や映像がクリアになり、また、ソファの設置で過ごしやすさを高めた結果、会議における発言が活性化しています。

出典：東洋経済ONLINE｜｢出社したくなる｣オフィスづくりに必要な条件 リコーが実践する｢働き方のアップデート｣とは

福利厚生によるコミュニケーション促進の取り組み事例

食事や食事を通してのコミュニケーションは自然な交流が生まれる絶好の機会です。そのため、食事関連の福利厚生は対話の促進になると注目されています。食事に関する福利厚生サービスで3,000社以上の企業に導入されている「チケットレストラン」の導入事例を見ていきましょう。

エデンレッドジャパン「チケットレストラン」は全国25万店舗以上の飲食店やコンビニで利用でき、コミュニケーション活性化に貢献できる食の福利厚生サービスです。一定の利用条件下において、所得税非課税枠が使える食事補助の「チケットレストラン」で毎日20万人以上がお得にランチを楽しんでいます。

関連記事：「チケットレストラン」の仕組みを分かりやすく解説！選ばれる理由も

事例1.福利厚生を活用したコミュニケーション促進

名古屋商工会議所では、食の福利厚生サービス「チケットレストラン」を導入し、全国の飲食店やコンビニを社員食堂のように利用できるようにしました。「あのお店で使えるね！」と情報共有を楽しむなど、職員同士のコミュニケーションが活性化しています。

導入事例：名古屋商工会議所

事例2.拠点間の不均衡を解消する福利厚生がコミュニケーションも活性化

拠点によって社員食堂があったりなかったりで不公平、という課題を抱えていた株式会社ノアでも、「チケットレストラン」がコミュニケーション促進に貢献しています。全国で使える食事補助により、社員食堂の有無を是正。さらに「食品値上がりに食事補助はありがたい」「IDカードでタッチ決済できて便利」など、サービスを話題にした会話が弾みます。

導入事例：株式会社ノア

事例3.現場作業中心の職場でのコミュニケーション促進

建築業の株式会社ミサキでは、現場の休憩時間に上司が部下に飲み物を差し入れるようなコミュニケーションスタイルがあります。「チケットレストラン」で軽減された食費分を部下とのコミュニケーションに振り向けることで、上司と部下間のつながりが強化されました。経済的なゆとりが心のゆとりを生み、新たなコミュニケーションを育む好例と言えるでしょう。

導入事例：株式会社ミサキ

リモートとオフィスの最適なバランスを探ることが大切

リモートワークの廃止は、コロナ禍で急速に広まった新しい働き方の経験を踏まえた上で、各企業が自社に最適な形を模索している過程と捉えられます。完全リモートか完全出社かという二択だけではなく、両方の良さを取り入れたハイブリッドワークを選ぶこともできるのです。

政府がリモートワークを推進していることを踏まえると、育児や介護と両立しやすいなどメリット含めて、自社に最適なバランスを探ることになります。

自然な形で出社を促し、対面コミュニケーションを活性化させるためには、ハイブリッドワークの活用、食事補助などの福利厚生充実、オフィス環境の改善が効果的です。コミュニケーション促進の成功事例がある食の福利厚生サービス「チケットレストラン」も、ぜひ検討してみてください。

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