ジョブ型人事制度とは？メリット・デメリット 40代への影響も解説

ジョブ型人事制度とは

ジョブ型人事制度とは、職務内容や責任範囲を明確に定義し、その職務に適した人材を採用・配置する人事制度です。職務記述書（ジョブディスクリプション）を活用し、職務ごとに求められるスキル、成果、責任範囲を具体的に明示することで、評価や報酬の透明性を実現します。

この制度では、従来の人物重視の採用ではなく「仕事に人を合わせる」考え方が基本となります。職務の価値や難易度に応じて報酬が決定されるため、年齢や勤続年数に関係なく、パフォーマンスや専門性が適切に評価される仕組みです。

従来の「メンバーシップ型」との違い

日本企業で長年主流だったメンバーシップ型は、「人に仕事を合わせる」制度です。まず人材を採用し、さまざまな部署を経験させながら適性を見極め、最終的に適した職務に配置する流れが一般的でした。

一方、ジョブ型では職務が先に定義され、その職務を遂行できる人材を採用・配置します。この違いにより、専門性の活用度や評価基準、キャリア形成の方法が根本的に変わります。

ジョブ型人事制度の導入状況

パーソル総合研究所は、企業規模300人以上の日本企業に勤める20〜60歳男女740名を対象とした「ジョブ型人事制度に関する企業実態調査」を行っています。

2021年時点では、57.6％が導入済みまたは導入予定で、28.5％の企業では今後も導入しない意向を示しました。

出典：パーソル総合研究所｜ジョブ型人事制度に関する企業実態調査

日本企業におけるジョブ型人事制度の3パターン

日本企業でのジョブ型人事制度導入は、欧米の典型的なジョブ型をそのまま移植するのではなく、各社の事業環境や組織課題に応じて独自の形で進化しています。大きく3つのパターンに分類できます。パーソル総合研究所の藤井氏による分類を見ていきましょう。

グローバル志向型：世界標準スタイルを本格導入

グローバル志向型は、海外展開する企業が世界共通の人事制度として導入する典型的なジョブ型人事制度です。以下の特徴があります。

• 「営業課長」のように具体的なポジションごとに職務記述書を作成
• 職務評価に基づくジョブグレードと給与の決定
• 責任範囲、権限、求められる成果を職務記述書に明記

グローバル展開する大規模メーカーに多く見られます。世界各国のグループ企業がジョブ型で運営されているケースです。導入により、日本本社だけが従来の人事制度を維持していることで生じる矛盾を解消します。

実際に日本と海外では以下のような採用における違いがあります。

• 日本：職務記述書なしでも採用可能
• 海外：職務記述書がないと採用に支障

組織長厚遇型：管理職の処遇改善を重視

組織長厚遇型は、従来の職能資格制度の限界を受けて、ラインマネージャー（※）の処遇向上と差別化を目的としたジョブ型人事制度の導入パターンです。以下のような課題を解決することが目的です。

• 昇格が年功的に運用されている
• ラインマネージャーでなくても管理職等級で同等処遇
• 勤続年数の長いベテランが若いマネージャーより高給
• 管理職になりたがらない若手の増加

組織全体の成果責任を負い、ピープルマネジメントの負担が増大するラインマネージャーと、そうでない職員の処遇が同じという状況は合理性を欠いています。

そこで、ラインマネージャーとそれ以外を明確に分離し、職責に応じた適切な処遇を実現します。なお、職務記述書を作成しないケースも多く、比較的導入負荷を抑えながら制度改革を進めることが可能です。

※組織において業務の統括・意思決定の権限が与えられた管理職

フレキシブル型：日本的要素との調和・融合

フレキシブル型は、日本的な人事制度の長所を温存しながら、ジョブ型人事制度の強み要素を段階的に強化するアプローチです。急激な制度変更による組織の混乱を避けつつ、必要な改革を進める現実的な選択肢として多くの企業で採用されています。

導入においては、以下のような特徴やパターンがあります。

• 職能等級と職務等級の並存
• 管理職層には職務等級適用し、一般従業員層には職能等級を維持
• 柔軟な役割等級制度を導入

フレキシブル型は、日本企業特有の組織文化や従業員の価値観を考慮した漸進的な変革を可能にします。新卒一括採用や長期雇用といった日本的慣行を維持する柔軟なアプローチです。ジョブ型人事制度の強みである専門性重視や成果主義的要素を適切に取り入れることで、組織の競争力向上を図ります。

出典：日本の人事部｜ビジネスパーソン、人事担当者が知っておくべき ジョブ型人事制度の副作用

政府はジョブ型人事制度を推進！その背景

政府は三位一体の労働市場改革を進め、「ジョブ型人事制度の導入」、「労働移動の円滑化」、「リ・スキリングによる能力向上支援」を通じて構造的な賃上げを目指しています。この改革により、同じ職務であれば日本企業と外国企業の間に存在する賃金格差の縮小を図っています。

2024年8月28日、政府は「ジョブ型人事指針」を公表し、既に導入している20社の多様な事例を掲載しました。この指針は、各企業が自社のスタイルに合ったジョブ型人事制度の導入方法を検討できるよう作成されています。

2025年度の「第217回国会における石破茂内閣総理大臣施政方針演説」（2025年1月24日）においても、賃上げへの取り組みとして「リ・スキリング、ジョブ型人事、労働移動の円滑化の三位一体の労働市場改革を強力に進めます。」と強調されました。

出典：自民党｜第217回国会における石破茂内閣総理大臣施政方針演説 | 政策 | ニュース | 自由民主党

ジョブ型人事制度が注目される社会的背景

近年、ジョブ型人事制度への関心が高まっている背景には、従来のメンバーシップ型の人事制度では対応しきれない社会環境の変化があります。

働き方の変化と成果主義の浸透

1990年代以降の女性社会進出や働き方多様化、さらにコロナ禍でのリモートワーク普及により、従来の「時間や場所での管理」から「成果での評価」へのシフトが加速しています。

グローバル人材獲得競争の激化

IT技術の進歩により世界中から優秀な人材を採用できる環境が整う中、日本固有の年功序列的評価では世界市場で通用しません。グローバル企業との人材獲得競争に勝つため、世界標準のジョブ型制度導入が不可欠です。

専門人材需要の急増

デジタル化やDXを担うIT人材の需要が高まる中、少子高齢化により人手不足が深刻化しています。AI、IoT、ロボット等の先進技術スキルを持つ専門人材の価値が急速に高まっています。

出典：内閣府｜第1節 第4次産業革命のインパクト

ジョブ型人事制度5つのメリット

世界標準とされるジョブ型人事制度は、日本企業においてどのようなメリットがあるのか説明します。

1.専門性を活かす環境の実現

職務ごとに必要なスキルや経験が明確になることで、専門性を重視した人材配置が可能になります。従業員は自分の強みを活かせる領域に集中でき、組織全体のパフォーマンス向上につながります。

従来は、新卒者がどの部署に配属されるかは会社次第で、本人の希望や適性と関係なく決まってしまうことがありました。近年、こうした状況は「配属ガチャ」「上司ガチャ」と呼ばれています。ジョブ型人事制度では、そうした運任せの配置が生じにくくなります。

2.評価や報酬の透明性向上

職務の難易度や成果に応じて報酬が決まるため、公平で透明性の高い評価の仕組みを構築できます。職務の難易度や責任など実績や能力に基づく適正な処遇が実現します。

3.キャリア自律の促進

従業員が自分の役割や成長すべき領域を明確に把握できるため、主体的なキャリア形成を支援できます。自己啓発への意欲も高まり、組織全体のスキルレベル向上が期待できます。

4.賃金の適正化

職務の価値に基づく報酬設定により、パフォーマンスの高い人材には適正な賃金を、そうでない場合は相応の処遇を実現できます。従来はパフォーマンスと賃金の不整合がありましたが、ジョブ型人事制度により人件費の最適化が可能です。

5.優秀人材の獲得と定着

従来は若い人材を市場価値に関係なく割安な賃金で採用することがありました。ジョブ型人事制度では職務に応じた報酬設定により、若くて優秀な人材も高い報酬水準で採用できます。

ジョブ型人事制度の失敗パターン

近年、ジョブ型人事制度の導入が注目される一方で、失敗事例も報告されています。主な失敗要因は以下です。

• 職務記述書が形骸化し、実際の業務と乖離
• 評価基準の設定が不十分で、かえって不公平感が増大
• 従業員への説明不足による制度への不信
• 全社一斉導入による混乱

これらの失敗を避けるためには、以下で説明するデメリットを事前に理解し、対策を講じることが重要です。

ジョブ型人事制度5つのデメリット

ジョブ型人事制度にすることで、メリットがある一方でデメリットも生じます。

1. 職務に適した人材確保が困難

職務に特化したスキルを持つ人材が市場に不足している場合、採用が困難になる可能性があります。海外と比較すると転職市場が穏やかな日本では、短期的に人材不足に陥るリスクがあるためです。

特に専門性の高いIT・DX関連職種では、求められるスキルレベルと市場の人材供給のミスマッチが顕著になっています。

2. 組織の柔軟性低下

職務範囲が明確に定義されることで、従来の「助け合い」や「すり合わせ」といった日本企業特有の強みが失われる可能性があります。

欧米企業では、ジョブディスクリプションに書かれた自分の仕事だけをこなし、他人の仕事を助けない働き方が当然とされています。「暗黙の了解」や「空気を読む」文化を持つ日本の組織風土とは馴染まない側面があるのです。

3.評価基準設定の複雑さ

職務内容や期待成果を曖昧にせず、全従業員が納得できる評価基準の設定は容易ではなく、継続的な見直しが必要です。

4.人材育成の課題

ジョブ型人事制度では、職務を基準として処遇が定まることになります。人材育成に関する業務目標（職務）を負っている従業員の処遇について、決定方針が定まっていないと、運用の不整合や矛盾が生じてしまいます。

5. 制度変更への抵抗感

年功序列や終身雇用に慣れた従業員から、新しい評価基準への不安や不満が生じる可能性があります。制度変更への抵抗感やゼネラリスト志向の風土が残る中での導入には課題が残るため、成功には企業ごとの工夫が欠かせません。

【参考】ジョブ型人事制度の副作用「一般的な従業員」のキャリアが頭打ち

パーソル総合研究所の上席主任研究員藤井薫氏によると、組織の大多数を占めるミドルパフォーマー（目標をほぼ達成し、やるべきことをきちんとやっている層）にとって、ジョブ型人事制度は必ずしもポジティブではありません。

メンバーシップ型では累積貢献度が評価されていましたが、ジョブ型では基本的に現時点の職務や成果のみが評価対象となります。同じ業務を継続する場合、グレードが変わらないため給与は据え置きとなり、4〜5年でグレード上限に達して昇給が頭打ちになってしまうのです。

ジョブ型人事制度の導入と同時に役職定年制度を廃止することも多いです。従来は55歳まで役職に就いているケースが大半でしたが、制度廃止後はいつ役職を外されるかわからない状況となります。「一般的な従業員」が管理職でいられる期間は従来よりも短くなる可能性があり、対象層における士気やモチベーションの維持が課題となるでしょう。

株式会社ジェイ エイ シー リクルートメントが2024年5月に実施した「ジョブ型雇用の今」調査では、40代の危機感が明確に表れています。

出典：JAC Research｜日本の「ジョブ型雇用」の実態と課題 | 調査レポート
出典：ビジネスパーソン、人事担当者が知っておくべき ジョブ型人事制度の副作用

ジョブ型人事制度導入企業の事例

ここで、ジョブ型人事制度を日本で成功させた企業の事例を紹介します。制度定着に成功した企業のポイントを探っていきましょう。

KDDI（フレキシブル型）

KDDIは「専門能力」と「人間力」の両方を評価軸とした独自のジョブ型人事制度を設計。全従業員を対象とした360度評価と1on1による「人間力」評価を組み合わせ、成果・挑戦・能力を総合的に評価します。KDDIらしい組織風土を維持しながら、従業員のキャリア自律と挑戦意欲向上を実現しています。

出典：KDDI｜環境・ 制度を知る KDDI版ジョブ型人事制度

三菱UFJ信託銀行（組織長厚遇型）

三菱UFJ信託銀行では、ジョブ型人事制度と従来のメンバーシップ型を併用する「1社2制度」を採用しています。2024年4月からサイバーセキュリティー、データサイエンティストなどの専門領域にProfessional Job/AFM制度を導入し、年収2,000万円超での採用も可能にしました。また、定年後の再雇用として、シニアジョブ制度も導入しています。

同行の特徴は、全社的なジョブ型移行ではなく、高度専門人材の処遇改善に特化したジョブ型制度を段階的に導入している点です。「部長を上回る処遇水準も可能」として専門職の地位向上を図っています。

ただし、「1社2制度」のアプローチには、就業規則との不整合や、制度の複雑化による労使間のトラブルリスクがあり、導入時の注意を示す事例でもあります。

出典：｜三菱UFJ信託銀行の 人事制度について
出典：日本経済新聞｜就業規則とジョブ型、整合性は 三菱UFJ信託は1社2制度

NTTグループ（グローバル志向型）

NTTグループのジョブ型人事制度では、年功序列を廃し、専門性や成果を重視した評価・処遇体系への転換に本格的に踏み切ったのが特徴です。18の専門分野ごとにグレード基準を設け、絶対評価で昇格・昇給を決定します。

また、スペシャリストコースの新設により、専門性の高い従業員に高い処遇を可能としました。さらに社内公募やキャリア支援により、従業員の自律的なキャリア形成を促進する仕組みを整備しています。

出典：NTT｜自律的キャリア形成 | 社会 | サステナビリティ

ジョブ型人事制度の導入4ステップ

ジョブ型人事制度の導入は、従来の年功序列システムからの大きな転換点です。いきなり全社で始めると混乱する可能性があるため、段階的なアプローチが現実的です。

ステップ1：導入準備・計画策定

まず導入範囲と現状の職務構造を明確にします。

どこから導入するかを決める

「全社一斉導入」は理想的に聞こえますが、実際は失敗リスクが高くなります。管理職から導入する企業が多い理由は、職務内容が比較的明確で、制度変更への理解も得やすいからです。

典型的な導入パターンには以下があります。

• 管理職→専門職→一般職員の順に導入
• 特定部門（IT、営業など）からの部分導入
• 新規採用者のみ先行適用

現在の職務構造を整理する

導入範囲を決めたら、組織内の全職務を洗い出します。何をしているのかが曖昧な場合は、根気強く明確化しましょう。

ステップ2：職務分析・職務設計

職務の内容を具体的に分析し、文書化していきます。

職務内容を分析し文書化する

ここが最も手間のかかる工程です。例えば「営業職」でも、新規開拓なのか既存顧客管理なのかで求められるスキルは全く違います。

以下の分析手法があります。

• 自己申告による記述方式：工数は少ないが、内容を盛るケースなど注意が必要
• 上司によるヒアリング・面接方式：精度は高いが人事担当者の負担大
• 実務観察による分析方式：人事担当者や上司が実務を確認するため、最も正確だが時間とコストがかかる

上記の手法で得られた分析結果は、職務記述書に反映させましょう。業務内容だけでなく期待する成果まで明記することが重要です。

職務の重要度を評価する

また、職務の重要度は報酬水準に直接的に影響する要素です。各職務が「組織にとってどの程度重要か」「市場ではどう評価されるか」を慎重に判断します。ここで従来の序列とは異なる結果が出ることもあり、組織内で議論になる場合もあります。

ステップ3：等級・報酬制度構築

職務評価をもとに等級と給与制度を設計します。

職務を等級に振り分ける

職務評価の結果をもとに等級を設計します。等級数が多すぎると異動の妨げになり、少なすぎると制度の意味がなくなるため、バランスが重要になります。

給与を市場価値に連動させる

「職務の市場価値＝給与」への転換です。ただし、日本では職種別給与データが限られているため、複数の情報源を組み合わせて業種別・職種別の報酬相場を把握する必要があります。

ただし日本企業では家族手当や住宅手当などの生活保証的手当が多いため、職務給への移行時には段階的な調整が必要です。

ステップ4：制度運用・定着化

実際に制度を運用し、組織に定着させていきます。

小規模から始めて徐々に拡大する

最初から完璧を目指すと、いつまでも導入できません。制度導入時は「試行版」として位置づけ、運用しながら改善していくアプローチが効果的です。導入対象者への説明は特に重要で、変更理由や影響を従業員へ丁寧に伝える必要があります。

定期メンテナンスを実施する

職務記述書は技術進歩、事業環境、時代の変化に合わせて定期的に見直しましょう。IT関連の職種では、技術の変化が目まぐるしいため特に重点的な対応が求められます。

また、メンテナンスは人事部門任せにならないように注意が必要です。現場の管理職と連携して進めることで、実態に即した制度運用が実現します。

ジョブ型人事制度による給与への影響と対策

ジョブ型人事制度の導入において、最も関心が高いのが給与への影響です。制度変更により給与が上がる可能性が高い人・下がる可能性が高い人が明確に分かれるため、慎重な設計が必要です。

【給与が上がりやすい層】

• 高い専門性を持つ技術者・エンジニア
• 営業成績が継続的に優秀な人材
• マネジメント能力に長けた管理職

【給与低下のリスクがある層】

• 年功序列の恩恵を受けていた中堅層
• 専門性が明確でないゼネラリスト
• 過去の実績に依存していた管理職

実際の導入企業では給与格差の拡大が報告されており、Business Insider Japan（2022年）の報道によると、役割給を導入した大手精密機器メーカーでは導入3年目に管理職層300人が昇格する一方、150人が降格し、40歳の管理職層で約450万円程度の給与格差が発生した事例があります。

導入時には既存従業員への激変緩和措置が重要です。具体的には、移行期間中の給与保証制度や、新制度に適応するためのリスキリング支援が効果的です。

出典：Business Insider Japan｜初任給の高さに目を奪われてはいけない。大企業で相次ぐ「初任給アップ」の落とし穴

ジョブ型人事制度導入と福利厚生の重要性

ジョブ型制度では成果重視により従業員への負荷が高まる傾向があります。同時に、優秀な人材の獲得競争も激化するため、働きやすい環境づくりがより重要になります。

効果的な施策の一例として、食事補助の活用に注目してみましょう。

食事補助は月額3,500円（税別）まで所得税が非課税となり、企業・従業員双方にメリットがあります。制度変更により処遇が厳格化される中、こうした福利厚生の充実は従業員満足度向上と人材確保に効果的です。

全国25万店以上で利用可能な食の福利厚生サービス「チケットレストラン」は、導入企業の99%が継続利用しています。ジョブ型人事制度導入時など、変革時に働くモチベーションを高め、職場環境整備にも効果的な施策として注目されています。

関連記事：導入実績3,000社以上！チケットレストラン導入によるメリット・デメリット

ジョブ型人事制度でグローバル企業の基盤を整備

ジョブ型人事制度は、配属ガチャの解消や専門性活用のメリットがある一方、40代のキャリア頭打ちなどの配慮すべき課題も存在します。世界標準ではありますが、年功序列が根付く日本では慎重な導入が必要です。

成功には従業員への丁寧な説明と段階的アプローチが重要です。また、制度変更による従業員負荷軽減のため、「チケットレストラン」などの食事補助で福利厚生を充実させることも効果的な施策となります。

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