ダイバーシティとは
ダイバーシティとは、組織における人材の多様性を指します。性別、年齢、国籍、文化的背景、障がいの有無など、さまざまな属性や特性を持つ人々が共存し、それぞれの個性や能力を最大限に発揮できる環境を作ることを目指します。
ダイバーシティの基本概念
ダイバーシティの本質は、単に多様な人材を集めることではなく、多様性を活かして組織の競争力を高めることにあります。経済産業省の「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」では、企業価値を高めるダイバーシティのことを以下のように定義しています。
「ダイバーシティ2.0 」とは、
「多様な属性の違いを活かし、個々の人材の能力を最大限引き出すことにより、付加価値を生み出し続ける企業を目指して、全社的かつ継続的に進めていく経営上の取組」である。
出典：経済産業省｜ダイバーシティ2.0行動ガイドライン
D&IからDE&Iへダイバーシティ概念の進化
企業のダイバーシティへの取り組みは、段階的に進化しており、単純な多様性の容認から、一人ひとりが真に活躍できる環境づくりへと、企業の意識が深化しつつあります。
初期の「ダイバーシティ推進」では、女性活躍や外国人採用など、表層的な「多様性（Diversity）」の確保が中心でした。（表層的ダイバーシティについては後ほど言及します。）
次に「D&I」という考え方が登場します。インクルージョン（Inclusion：包括性）という概念を加え、多様な人材が組織の一員として活躍できる環境づくりまでを視野に入れるようになりました。
そして現在、先進的企業では「DE&I」への転換が進んでいます。エクイティ（Equity：公平性）という新たな視点が加わることで、個々の状況に応じた適切なサポートを重視するのです。たとえば、育児中の従業員には柔軟な勤務体制を、海外籍の従業員には言語面でのサポートを提供するなど、画一的ではない機会の提供を目指します。
表層的ダイバーシティと深層的ダイバーシティ
ダイバーシティの考え方は、表層と深層に分けられます。
表層的ダイバーシティは性別・年齢・国籍など、外から分かる特徴のことを指します。多くの企業が数値目標を立てて推進しているのが、表層的ダイバーシティです。
一方、深層的ダイバーシティが意味するのは、一人ひとりのキャリア、専門性、価値観といった目には見えない違いです。異業種での経験、専門資格、独自の問題解決アプローチなど、人材の本質的な特徴が深層的ダイバーシティに含まれます。
早稲田大学大学院教授の谷口真美氏によれば、深層のダイバーシティを企業経営に結びつけることが本来的な「ダイバーシティ・マネジメント」とされます。異なる視点やアイデアを組織に取り入れることで、新たな価値が生み出されるのです。
出典：A|THE ADECCO GROUP｜「深層のダイバーシティ」を活かすことがビジネスの成果に結びつく
ダイバーシティ企業の特徴
多様な人材を積極的に活かすことを強みとしている「ダイバーシティ企業」の特徴を挙げます。
多様な人材の積極的活用
ダイバーシティ企業では、性別、年齢、国籍、障がいの有無など、さまざまなバックグラウンドを持つ人材を積極的に採用・登用しています。多様な視点を経営や意思決定に取り入れることで、革新的なアイデアが生まれやすく、柔軟な組織運営も可能になります。
互いに尊重される風土の職場
従業員一人ひとりが自分らしく働ける環境を整えています。意見やアイデアが自由に交換できる風土があり、異なる考え方やアプローチが尊重されます。
柔軟な働き方の推奨
テレワークやフレックスタイム制度など、多様な働き方を支援しています。従業員はライフスタイルに合わせた柔軟な勤務を実現しています。
教育・研修の充実
ダイバーシティやインクルージョンについての研修が整備されています。全従業員が多様性を尊重する重要性を理解し、実践できるよう企業がサポートします。
成果の測定と改善
ダイバーシティ推進の成果を「見える化」し、継続的な改善につなげています。データに基づく PDCAサイクルを回すことで、「言いっぱなし」「やりっぱなし」を防ぎ、実効性の高い施策を行い、組織は進化します。
ダイバーシティ推進の背景
なぜ今、企業はダイバーシティ推進に本腰を入れているのでしょうか？ 4つの背景を解説します。
深刻な労働力不足
総務省「令和4年版労働通信白書」では、日本の生産年齢人口（15〜64歳）は、1995年の8,716万人をピークに減少しており、2030年は6,875万人、2050年には5,275万人（2021年から約30％減）に減少すると見込まれています。人口減少を乗り越えるには、女性や高齢者、外国人など、多様な人材の活躍が欠かせません。
出典：総務省｜令和4年版労働通信白書 第1部 特集 情報通信白書刊行から50年～ICTとデジタル経済の変遷～
加速するグローバル化
ビジネスのグローバル化が加速しています。厚生労働省の「外国人雇用状況」の届出状況まとめでは、令和5年10月末時点で、外国人労働者数は約205万人、外国人を雇用する事業所数は 32万事業所です。令和4年10月末時点（約182万人、30万事業所）に比べ、約22万5千人、2万事業所が増加しています。
こうしたグローバルな事業環境では、多様な文化的背景を持つ人材の知見を活用することが、競争力向上のための要素となります。
出典：厚生労働省｜「外国人雇用状況」の届出状況まとめ【本文】（令和5年10月末時点）
多様化する消費者ニーズ
消費者ニーズの多様化は、企業のダイバーシティ推進を後押しします。デジタル化や世代間の価値観の違い、サステナビリティ意識の高まりにより、市場環境は複雑化が進んでいます。
世代による消費行動の差異は顕著です。「男女3000名回答／Z世代の消費に対する意識調査」（2023年6月〜7月実施）によると、Z世代の60%がSNSを購買の情報源とし、一方で「デジタルデバイスに関する意識と実態調査2023」（2023年7月～9月実施）では、シニア女性（55歳〜74歳）のスマホ利用率は96.9%、ネットショッピング利用も52%に達しています。
このような多様な消費行動に対応するため、企業には多様な視点を持つ人材を活用し、革新的な商品・サービス開発が求められています。
出典：PR TIMES｜【男女3000名回答／Z世代の消費に対する意識調査】Z世代が購買時に参考にする情報源「SNS」6割「店頭」は1割にとどまり他世代より低い結果に
出典：ハルメクholdings｜【デジタルデバイスに関する意識と実態調査2023】
女性活躍の遅れ
厚生労働省の「令和5年度雇用均等基本調査」によると、2023年における日本の女性管理職比率は、部長相当職ありの企業で12.1％（2022年度 12.0％）、課長相当職は 21.5％（同22.3％）です。
政府は「2020年代の可能な限り早期に30％程度」という目標を掲げており、女性の活躍推進は企業にとっての重要な課題です。
出典：厚生労働省｜「令和5年度雇用均等基本調査」結果を公表します （令和6年7月31日 ）
ダイバーシティ推進で企業が得られるポジティブ効果
調査や統計から、ダイバーシティ推進で企業が得られるポジティブな効果を説明します。
財務パフォーマンス向上
マッキンゼー・アンド・カンパニーの2020年調査「Diversity wins」は、ダイバーシティと企業成長の関係を明らかにしています。職場でのジェンダー・ダイバーシティ（性別の多様性）で上位25％に位置する企業は、下位25％と比較した場合、財務パフォーマンスにおいて25%上回る可能性が高いという結果になりました。高い数値は、ダイバーシティを企業の経営戦略として位置付ける必要性を物語ります。
出典：McKinsey&Company｜Diversity wins : How inclusion matters （2020年）
生産性の向上
内閣府の「経済財政白書（令和元年版）」では、「人材の多様性の増加は生産性にプラスの影響を与えるとともに、欠員率が低下することで人手不足が緩和されることを示唆する結果が得られています」と報告されています。人手不足対策としても、ダイバーシティ推進は有効である点も注目に値します。
出典：内閣府｜経済財政白書（令和元年版）
採用での競争力向上
株式会社学情の調査（2024年7月24日〜2024年8月6日実施）では、ダイバーシティ推進が優秀な人材確保において優位になることを示しています。2026年卒業予定者の6割以上が、企業のダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）への取り組みを知ることで「志望度が上がる」と回答しています。
なお、学生たちの企業評価基準にも明確な傾向がみられ、「働き方の制度・柔軟性」（51.8%）と「従業員の満足度」（45.3%）を重視し、「利益追求だけでなく、社会的責任を果たす企業」への共感が強く示されました。
出典：学情｜NEWS RELEASE「ダイバーシティ＆インクルージョン」への考え方を知ると、「志望度が上がる」とした学生が 6 割超。
意思決定の転換
誰も確実な答えを持ち得ない現代において、さまざまな経験や背景を持つメンバーの知見が、新たな可能性を切り開く可能性は高いでしょう。異なる視点を持つ人材が集まることで、従来の発想を超えた革新的なアイデアが生まれます。
性別、国籍、年代など、多様なバックグラウンドを持つメンバーが議論に参加することで、「これまでこうだった」という固定観念を超えた発想が可能になります。建設的な対話から生まれる新しい視点が、未来につながる価値ある意思決定へとつながるのです。
出典：GROBIS｜多様性がイノベーションを創る ～ダイバーシティを企業経営に活かすには～
ダイバーシティ推進で企業がぶつかる壁
一方で、ダイバーシティ推進には課題もあります。順番にみていきましょう。
生産性低下
先に取り上げた内閣府「経済財政白書（令和元年版）」の企業意識調査がありますが、この調査では生産性についての警告も示されました。「多様性」だけを掲げても、むしろ逆効果になりかねないという指摘です。働き方の見直しなど、有効な取り組みを怠った企業では、むしろ多様性を導入していない企業よりも生産性が低下する可能性があります。単純に数合わせとして多様性を実現するのではなく、多様な人材を活用できる環境づくりに取り組む必要があります。
出典：内閣府｜経済財政白書（令和元年版）
成果が現れるまでの時間
ダイバーシティ推進の取り組みは、即効性のある施策ではありません。多様な人材の活用は、企業文化や業務プロセスに変化が生じるため、成果が見えるまでには時間がかかります。中長期的な視点で取り組むことが求められます。
従業員にダイバーシティ推進を浸透させる難しさ
従業員にダイバーシティ推進の意義を浸透させるには、明確なビジョンが必要です。まずビジョンが浸透しないと共通認識が欠如し、全従業員が同じ方向を向いて取り組めません。
また、多様性を受け入れるためには既存の制度を見直し、人事評価や福利厚生制度の改定が求められ、体制を整えるだけでも時間を要します。
アンコンシャス・バイアスへの対処
無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）は、ダイバーシティ推進の障壁となります。内閣府の「R5アンコンシャス・バイアス普及啓発動画パンフレット」では、「組織における人事管理、業務管理を行う立場にある方は、組織や組織の構成員（職員、社員）の家庭、ひいては社会全体に与える影響が大きいことから、性別による無意識の思い込みに気づき、これを解消していく必要性が特に高い」と強調されています。以下のようなアンコンシャス・バイアスには、注意が必要です。
- 女性は結婚によって、経済的に安定を得る方が良い
- 同程度の実力なら、まず男性から昇進させたり管理職に登用するものだ
- 親戚や地域の会合で食事の準備や配膳をするのは女性の役割だ
- 大きな商談や大事な交渉事は男性がやる方がいい
出典：内閣府｜R5アンコンシャス・バイアス普及啓発動画パンフレット
ダイバーシティ経営推進のための取り組み
どのような施策がダイバーシティの推進につながるのか、みていきましょう。
女性管理職の登用
経営層の多様性は、組織全体のダイバーシティ推進に影響を与えます。日本経済団体連合会の調査では、東証プライム市場上場企業役員に占める女性の割合は2023年時点で16.1％（昨年比2.8％増）にとどまっており、政府目標である2025年19％の達成には、より一層の取り組みが必要な状況です。
出典：日本経済団体連合会｜上場企業役員ジェンダー・バランスに関する経団連会員企業調結果（2024年版）
採用プロセスの見直し
多様性を重視した採用基準の設定、面接官の多様化などが挙げられます。求人にあたっては、個人情報を選考プロセスから排除するブラインド採用や、学歴不問にして、応募者とじっくり向き合うなど、多様なバックグラウンドを持つ人材の採用に踏み出す企業もみられます。
公平な評価・昇進制度の確立
多様な働き方や貢献を適切に評価できる制度の構築は、ダイバーシティ経営の根幹です。時間や場所にとらわれない成果主義の評価制度の導入が一つの有効な方法です。
昇進基準を明確化し、透明性を高めることで、公平性への信頼を醸成できます。多様なキャリアパスの提示や、メンタリングプログラムの導入なども、さまざまな背景を持つ従業員のキャリア発展をサポートできます。
多様性に配慮した職場づくり
多様な従業員が働きやすい環境づくりは、ダイバーシティ経営の土台です。バリアフリーや多言語対応、祈祷室の設置に加え、育児・介護支援、メンタルヘルスケアなど、一人ひとりのニーズに応える職場環境を整えましょう。
LGBTQ+フレンドリーな制度の導入は、組織の包括性を高めます。きめ細やかな配慮が、多様な人材の能力発揮を後押しするのです。
関連記事：福利厚生が良い会社ランキングを紹介！従業員が喜ぶ福利厚生もチェック
キャリア支援制度
社内外の研修やキャリアカウンセリングを通じて、個々の経験や強みを活かした成長の機会を提供します。副業・兼業の許可や社内公募制度の導入など、柔軟なキャリアパスを実現することで、多様な価値観を持つ従業員の活躍を後押しできます。
組織の枠を超えた交流
部門や職種の垣根を越えた人材交流は、組織の柔軟性と創造性を高めます。社内副業制度や部門横断プロジェクトなどの実施を通じて、新たな視点や発想が生まれ、イノベーションの創出につながっていくでしょう。
福利厚生の導入
福利厚生は、ダイバーシティ経営の要となります。たとえば食事補助などは、個々の食事の好みや制限に柔軟に応えられ、多様な人材が働きやすい環境を生み出せます。「企業が自分のことを考えてくれている」という実感が日々の食事で生まれ、従業員の愛社精神、帰属意識も自然と高まるでしょう。
さらに、ランチタイムでの交流から、業務中には言い出しにくい悩みの共有やストレス解消の機会も生まれ、職場の一体感も育まれます。
その具体例として、一定の利用条件下で利用すると食事代の半額補助が受けられる「チケットレストラン」は、多様性にマッチする食事補助の福利厚生サービスです。全国25万店舗以上の加盟店には、コンビニ、3大牛丼チェーン、ファミレスなどがあり、従業員の多様なニーズに対応できます。支払いも専用のICカードでサッと済ませられます。福利厚生費は、一定の要件を満たせば、非課税で処理ができるため従業員の実質手取りがアップします。また企業は経費扱いにできるので税負担の軽減につながります。このように、自由度の高い福利厚生は、ダイバーシティ企業への成長戦略を後押しできます。
関連記事：「チケットレストラン」の仕組みを分かりやすく解説！選ばれる理由も
企業規模別ダイバーシティ推進取り組み事例
大手企業と中小企業のダイバーシティ推進の取り組み事例をそれぞれ紹介します。
大手企業のダイバーシティ推進取り組み事例
大手企業の事例では、それぞれ企業の特色が見られます。
資生堂
女性従業員の割合が80％以上である資生堂は、職場でのDE&I推進を通じて着実な成果を上げています。2024年1月時点で、国内の女性管理職比率は40.0%に達し、日本企業の平均（約13%）を大きく上回ります。グループ全体では女性管理職比率58.8%、取締役会の女性比率45.5%（2024年4月時点）と、グローバル水準でも高い実績を示しました。
出典：SHISEIDO｜ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン
ソニー
ソニーは多様性を企業文化の核心に据え、イノベーションの源泉としています。2015年から開催する「Diversity Week」は、性別や人種、性的指向などの多様性を深く考える場です。さらに、女性活躍推進やLGBTQ+支援、障がい者雇用にも注力しています。次世代人材育成プログラム「CurioStep with Sony」を通じた子どもたちへの教育支援など、公平でインクルーシブな社会の実現に向けた取り組みも展開しています。
出典：SONY｜ダイバーシティの活動
中小企業のダイバーシティ推進取り組み事例
中小企業では、事業の中にうまくダイバーシティの要素を取り込んでいます。
大橋運輸株式会社（愛知県）
愛知県の運送会社・大橋運輸は、従業員数約100名の中小企業ながら、ダイバーシティ経営で注目される存在です。女性、外国人、LGBTQ、障がい者など多様な人材が活躍し、2017年には運輸業の中小企業として初めて経済産業省「新・ダイバーシティ経営企業100選」に選出されました。
具体的な取り組みとしては、名古屋レインボーパレードへの参加やLGBTQ理解促進、子育てサポート制度の充実、障がい者の能力を活かした職場づくりなどを実施しています。2025年までに女性役職者8名、外国人リーダー2名を目標に掲げ、「できないところ」ではなく「できるところ」に着目した人材活用で、サービス品質向上と業績拡大を実現しています。
出典：大橋運輸｜ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン
株式会社クラロン
福島市のアパレルメーカー・クラロンは、1956年の創業時から障がい者雇用に取り組んできた先駆的企業です。従業員121名（2022年取材時点）中、36.3%が障がい者という高い雇用率を実現しています。「一人を疎かにしない」という企業理念のもと、一人ひとりの特性に合わせた作業工程の細分化や、設備改善により、障がい者と健常者が分け隔てなく働ける環境を作り上げてきました。
その結果、東北地方の約1,100校に学生服を提供する企業へと成長します。2015年には「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞厚生労働大臣賞、翌年には経済産業省「新・ダイバーシティ経営企業100選」を受賞しました。97歳の女性会長が今も第一線で指揮を執る同社は、「人が人を育てる」という信念で、ダイバーシティ経営の成功モデルとなっています。
出典：一般社団法人とうほう地域総合研究所｜福島の進路 2022.10 地域発！現場検証シリーズ
出典：経済産業省｜平成28年度 新・ダイバーシティー経営企業100選ベストプラクティス集
ダイバーシティ経営を成功させるポイント
ダイバーシティを経営で活かすときに、意識したいポイントを解説します。
明確な目標設定と現状把握
ダイバーシティ経営の成功には、目標設定が重要です。性別・年齢・国籍などの従業員データを集計し、各属性の割合や役職分布を把握します。さらに、採用や離職に関するデータから将来予測を行い、具体的な数値目標を決めます。
トップのコミットメントと明確なメッセージ発信
ダイバーシティ推進では、メッセージなどによる経営トップの積極的なコミットが不可欠です。トップ自らが多様性の意義を理解し、企業の中やホームページなどを通して外へ発信することで、組織全体の意識改革が進みます。
管理職の理解と行動促進
管理職の理解と行動は、ダイバーシティ推進の成否を左右します。日々の業務でダイバーシティを実践する立場にある管理職の役割は、重要です。
管理職向けの研修プログラムを充実させ、多様性に対する理解を深めるとともに、リーダーシップのスキルも育成することが効果的です。また、管理職の評価項目にダイバーシティ推進の観点を加えることで、積極的な行動を促せます。
効果的なコミュニケーション
多様な背景を持つ従業員間のコミュニケーションを促進することは、職場環境づくりにおいても工夫が求められます。オープンな対話の場を設定し、交流したことのない従業員同士が会話できる機会を自然と増やしましょう。
言語の問題は、多言語対応のコミュニケーションツールの導入も視野に入れます。交流の機会を増やすことで、相互理解が深まり、多様な視点を活かしたイノベーションが生まれやすくなります。
継続的な効果測定と改善
ダイバーシティ促進には、一般的に5年以上は時間を要するとされているため、継続的な効果測定と改善が前提です。定期的に従業員へのアンケートを実施し、声を直接聞くことで、施策の効果や新たな課題を把握します。
また、当初設定した目標に対する進捗状況を定量的に測定し、必要に応じて施策の見直しを行うことが重要です。PDCAサイクルを回すことで、自社に最適なダイバーシティ推進の形を見出せます。
経営戦略としてダイバーシティを推進
ダイバーシティ推進には、コミュニケーションの難しさや、制度整備にともなう初期投資など、乗り越えるべき課題があります。しかし、未来への投資として捉え、長期的な視点での取り組みと、トップから現場の管理職までの一貫した理解があれば、組織の力となるでしょう。
多様な人材が活躍できる環境づくりの具体例として、福利厚生も進化を遂げています。エデンレッドジャパンの「チケットレストラン」のような柔軟な食の福利厚生サービスは、さまざまなライフスタイルや価値観を持つ従業員が自分らしく働ける環境づくりをサポートできます。
